本文摘要：击败麦当劳，了解海外市场，这家享有4500家店的菲律宾餐饮巨头，最近却“按兵不动”了？01仅次于一笔并购，70%的并购款都还了债7月24日，菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂(Jollibee)以3.5亿美元并购美国咖啡品牌香啡缤(TheCoffeeBeanTeaLeaf)80%股份。这也是快乐蜂迄今为止仅次于一笔并购，然而这笔并购却并不被外界所寄予厚望。

击败麦当劳，了解海外市场，这家享有4500家店的菲律宾餐饮巨头，最近却“按兵不动”了？01仅次于一笔并购，70%的并购款都还了债7月24日，菲律宾快餐连锁店巨头快乐蜂(Jollibee)以3.5亿美元并购美国咖啡品牌香啡缤(TheCoffeeBeanTeaLeaf)80%股份。这也是快乐蜂迄今为止仅次于一笔并购，然而这笔并购却并不被外界所寄予厚望。菲律宾证券行AP证券分析师RachelleCruz回应：“这项并购否能提升集团的每股盈利，市场抱着有猜测，这项并购在未来两三年可能会造成每股盈利下降。

”此次并购香啡缤，快乐蜂除了以1亿美元并购香啡缤80%股份外，还须要花费2.5亿美元偿还债务其部分债务。消息揭晓后，快乐蜂股价一度暴跌8%，是2016年至今为止仅次于跌幅。

快乐蜂目前在菲律宾本土享有1150家分店，在海外15个地区享有234家分店。是菲律宾仅次于的餐饮集团，全球第24大快餐连锁店(根据分店数名列，且名列还包括咖啡连锁店)。近三年来，快乐蜂屡屡并购海外品牌，扩展海外市场，还包括美国的Smashburger、RickBayless，中国的永和大王、春水堂、宏状元都已科快乐蜂旗下。快乐蜂一季度财报表明，快乐蜂总计享有快乐蜂、超群、格林威治、红丝带等4543家门店。

▲快乐蜂旗下餐饮品牌快乐蜂作为一家菲律宾本土企业，如何从零开始一步一步制成当地仅次于的跨国餐饮集团？这也许还要从1975年的两家冰激凌店想起。02从0到1：快乐蜂更加不懂本地人味蕾快乐蜂创始人陈觉中，祖籍福建晋江。1975年，他要求向父亲借20万比索(大约3万人民币)，在菲律宾Cubao和Quiapo开办2家Magnolia冰激凌店，这也是华人跨国食品公司快乐蜂的兴起。

1978年，菲律宾遇上经济不景气，陈觉中找到，比起于冰激凌，人们更喜欢出售汉堡、三明治和鸡肉这类更加合乎“刚刚须要”的高热量食物。他要求将产品焦点移往到汉堡和鸡肉上，快乐蜂从而顺利转型为快餐品牌。开始做到炸鸡和汉堡的快乐蜂，将西式快餐巨头麦当劳作为竞争对手。

上世纪80年代，麦当劳也开始了自己的海外扩展。出人意料的是，麦当劳打进菲律宾市场时，本土品牌快乐蜂仍不落下风，攻下了自己的市场份额。▲快乐蜂创始人陈觉中一家(右二为陈觉中本人)快乐蜂的致胜策略确有？口味或是关键因素。

作为本土企业，快乐蜂一个天然优势就是比洋巨头更加熟知本国人的味蕾。菲律宾人口味稍辣，于是快乐蜂因地制宜，发售了更加辣的面条、菲律宾米粉、蜜制牛排饭和各式各样的芒果制品等。

而在价格方面，快乐蜂在与麦当劳餐品定位差不多的情况下，价格更加低廉，所以麦当劳在口味和价格上都并不占优势。到了上世纪90年代，快乐蜂有数400多家连锁店，而麦当劳在菲律宾仅有200多家。对于媒体明确提出快乐蜂在菲律宾击败麦当劳的众说纷纭，陈觉中回应，“不是击败了麦当劳，而是从没被它战胜过，”这在全球市场皆科少见。

1993年，快乐蜂在菲律宾上市，前三个月股价下跌135%。03从1到100：快乐蜂的国际化扩展之路上市之后，早已在菲律宾稳住脚的快乐蜂开始窥视海外市场，从而找寻更大的营收增长点。

在陈觉中显然，不断扩大海外业务，对快乐蜂的之后茁壮至关重要。快乐蜂的上岸战略分两种，一是将自有品牌“快乐蜂”门店发展到更加多的海外国家，二是并购国外著名餐饮品牌，以此较慢占有海外市场。对于自营门店，快乐蜂不会自由选择一些特定国家展开海外扩展。

比如美国，中东地区的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯联合酋长国等，这些地区都是菲律宾侨民较为挤满的地方，快乐蜂更加熟知这些人群的口味。当然，如果只把上岸目标瞄准在海外的菲律宾侨民，快乐蜂的市场则十分受限。麦当劳败于口味本地化，如果快乐蜂自己没有作好海外市场的本地化，某种程度也无以站稳脚跟。

快乐蜂必须保有自己口味的同时，为当地带给更适宜的快餐食品。比如在越南，快乐蜂除了获取看板食物意大利面、汉堡之外，还研发了合乎当地口味的辣子鸡；而在文莱，快乐蜂则为当地顾客带给了nasilemak(椰浆饭，一种少见的汶莱美食)。

04从100到1000：“击败输掉最差的方式就是并购它”除了自营门店上岸之外，快乐蜂另众多国际化扩展策略就是并购。1994年，快乐蜂并购了菲律宾品牌格林威治披萨，1995年取得了法国法式快餐大磨坊(Delifrance)授权经营权，2000年并购了菲律宾仅次于的中式快餐连锁店超群(Chowking)。

快乐蜂的并购只不过都有很强的品牌联动性，如快乐蜂本身对标的是传统西式快餐(如肯德基、麦当劳)，针对有小孩的家庭消费群；而格林威治披萨对标的则是必胜客，针对青少年，超群针对工薪族，大磨坊针对高薪阶层。快乐蜂的品牌战略可以覆盖面积多层级人群，从而最大化获客。

2004年，快乐蜂又看中了中国品牌，尝试用并购来锁上中国市场。当时快乐蜂以2250万美元并购著名快餐连锁企业永和大王，后来又并购了宏状元和台湾的茶饮品牌春水堂。并购后，快乐蜂仍维持这些品牌的独立国家运营，通过“再行并购再行统合”的路径展开融合，最后呈现出一种消费者需要拒绝接受的风格。

只不过在此之前，快乐蜂就有尝试用直营门店关上中国市场，但过程并不成功。上世纪90年代后期，快乐蜂在厦门进了一家分店。

当时，快乐蜂主打菲律宾美食，油炸食物偏多，且口味稍辣，这并不合乎中国人饮食习惯；其次，当时麦当劳等洋快餐也早已在国内站稳脚跟，快乐蜂的食品定价和品牌知名度并没压倒性优势；再行再加当时快乐蜂自由选择以加盟店形式入华，经营与管理方面都不如直营店，所以旋即就关店了。05从1000到4500：并购不一定是拟合解法快乐蜂作为国际化品牌，仅次于的海外市场还是美国。目前，快乐蜂在美国有37家自营门店。

除了直营店上岸，快乐蜂还并购了许多美国本土餐饮企业，来扩展海外市场。但经常在水边回头，哪能不滑鞋，并购的交易做到得多了，也不有可能把把都大赚兹赚到。2018年，快乐蜂并购了美国快餐连锁品牌Smashburger和墨西哥餐厅RickBayless。然而这两个品牌，都没给快乐蜂带给亮眼的农作物，最少最少财报上的数字并不漂亮。

2019Q1财报表明，快乐蜂全球总销售额54.28亿比索(约合1.07亿美元)，同比快速增长18.1%。快乐蜂Q1总营收17亿比索(约合0.33亿美元)，同比下降10.2%。财报认为，被并购的Smashburger在美展现出不欠佳和菲律宾本土消费低迷是导致营收下降的主要原因。

而在被快乐蜂并购之前，该品牌堪称长年陷于亏损的困境。不过也有外界指出，快乐蜂并购Smashburger只不过是醉翁之意不在酒。2016年，快乐蜂以9000万元出售了当年购入的三品王55%餐饮股份，而这个价格是当年购入时的三倍，快乐蜂借此净赚6000万元。或许在快乐蜂显然，抄底一些非优质资产本身就是一笔资本交易。

中国商业经济学不会连锁经营委员会秘书长崔霖指出，这只是快乐蜂战略所求的反映，并购后没起色或者约将近预期收益的就是不当项目，就要寄予厚望时机使出。目前来看，Smashburger还没沦为到被抢的境地，但有三品王的例子在前，快乐蜂此次在不被股东及资本市场寄予厚望的情况下，并购香啡缤也算数情有可原。

然而，并购对于餐企上岸来说，也不一定是拟合解法。不预估好并购品牌与发展自身业务的锲合度，而只把并购当作低买高卖的资本游戏，十有八九不会得不偿失。

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